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国寿、广发银保协同初体验:重塑业务结构,综合金融路长

编辑/2019-07-26/ 分类:科技资讯/阅读:
“三到五年内打好基础,择机上市。”在中国人寿入主广发银行的三年之后,首次,广发银行在年报的发展战略中提及了上市安排。 7月23日,在广发银行2019年上半年工作会议上,中国人寿集团党委书记、董事长王滨重提上市计划。王滨表示,要围绕“三至五年内实现 ...
  “三到五年内打好基础,择机上市。”在中国人寿入主广发银行的三年之后,首次,广发银行在年报的发展战略中提及了上市安排。

  7月23日,在广发银行2019年上半年工作会议上,中国人寿集团党委书记、董事长王滨重提上市计划。王滨表示,要围绕“三至五年内实现公开上市”的目标进一步推进战略深化。

  现如今,中国人寿与广发银行正在推动基于银保协同的综合金融,并初步实现了“保险、投资、银行”的战略格局。

  一整套动作在7年前中国平安收购深发展(现平安银行)时似曾相识,只不过,中国平安自2019年开始,已经把原来的“保险?银行?投资”战略改成了“金融?科技”。

  早在2017年6月,中国平安董事长马明哲在股东大会上谈到综合金融成败时,他说:“我们观察、提炼出全世界100年来做综合金融所需的四个要素。第一,有可控股的金融牌照;第二,必须有一个主业,拥有庞大的客户群迁徙;第三,必须有一个高度集中的中后台;第四,需要有杰出的团队和协同的机制。”

  在“四要素”面前,中国人寿、广发银行显然还有一段长路要摸索。

  开启银保协同

  广发银行成立于1988年,是国内首批组建的股份制商业银行之一,前身为广东发展银行,2011年4月更名为广发银行。2016年,中国人寿与花旗集团签署广发银行股权转让协议,由此成为广发银行单一最大股东。

  中国人寿入主后,广发银行从组织框架、人员结构到业务模式、发展战略都发生了颠覆式的变化。

  早在2011年-2015年间,在原董事长董建岳的主导下,广发银行将“最佳零售银行”和“最高效中小企业银行”作为战略目标,2016年,随着中国人寿的到来,广发银行的战略愿景也换成了“功能完备、业务多元、特色鲜明、同业一流”。

  2017年,广发银行的目标基本确定了下来,就是银保协同,与大股东中国人寿一起,打造“保险、银行、投资”综合金融生态圈,突出公司金融业务的主战场。

  在这样的战略指导下,广发银行又开始了对公转型。有意思的是,这样的战略规划与当年中国平安对平安银行的定位安排如出一辙,但在2016年,平安银行又转变了对公发展思路,开始了零售转型。

  无论如何,面对“银保协同”,中国平安已布局多年,但对于中国人寿来说,如何协同,还是一个全新的开始,毕竟,这是中国人寿首次相对控制一张银行牌照。

  而从广发银行近年来的年报可以看出,“银行卡业务和投融资合作”成为国寿、广发银保协同的“急先锋”,仅2017年一年的时间,双方就累计合作推荐信用卡和借记卡突破100万张,投融资合作规模1323亿元,初步打造出综合金融品牌形象。

  2018年,银保协同向纵深推进,广发银行与中国人寿各成员单位“亲密接触”,还提出了“一个客户、一个国寿”的综合化金融口号,当年,新发行联名信用卡和借记卡超过90万张。

  为了支持银保协同,广发银行首先覆盖了中国人寿的“皮肤表层”:包括在有机构的地区实现国寿代发工资全覆盖;代理国寿首年期缴保费8.43亿元,在国寿银保渠道占比17.17%,上升至第二位,代销国寿安保基金378.08亿元;综合金融投融资业务规模超过1000亿元,国寿系统在广发银行现金管理交易金额达3233.66亿元,较上年增加2091.47亿元,新增托管资金规模1267亿元,新发放联名捷算通卡3.3万张。

  业务结构重塑

  接下来就要深入“皮下组织”。

  为了进一步推动综合金融,中国人寿也重新划分了广发银行的业务布局。

  在“董建岳时代”,广发银行按前台、中台、后台划分业务条线,前台相对划分简单,中后台显得庞大和臃肿,从2017年开始,广发银行的组织框架发生了变化。

  首先,在高级管理层,增加了综合金融营销委员会,这是过去所没有的。其次,强化了前台的业务线,并划分为三大总部,包括零售金融总部、公司金融总部和金融市场总部,相比过去更加明晰和扁平化,另外,总行部门数量也有所精简,强化业务部门的整体协作能力。

  在三大总部之中,公司金融是主战场,中国人寿作为国内规模最大的人身险公司,长期积累了大量的核心客户,尤其是大型国企、区域龙头企业,相比广发银行此前聚焦的区域小微,这些核心客户显然更能带动规模,也是其公司金融的业务基础。

  由此,广发银行通过中国人寿的资源全力拓展战略客户和政府机构客户,开展“总对总”合作,横向聚焦客户全产业链条,纵向介入客户全生命周期,为客户提供一站式综合金融服务,其业务模式比较类似于中国平安早年推出的“重拓业务”。

  在过去,广发银行的业务高度集中于华南地区,而在“国寿时代”,广发开始将触角伸向北方,据广发银行副行长、北京分行行长徐红霞透露,从2016年9月中国人寿入主广发银行到2019年一季度末,北京分行对公信贷投放量增幅接近110%,达到430亿元。

  第一财经记者了解到,今年,一笔针对国药租赁的2亿元授信方案在广发银行获批,这笔授信就是中国人寿、广发银行联合发起的一笔3亿元集合资金信托计划的优先级部分,其剩余的1亿元劣后由国寿股权公司作为管理人发起设立的国寿扶贫基金、国寿股权公司全资子公司和国药租赁公司共同认购。

  转身不易

  但是,从高风险、高收益的小微转向风险、收益相对较低的地方政府民生基建类或国企央企优质项目,导致广发银行的生息资产中贷款平均收益率持续下滑,从2015年的6.37%一路下滑到2018年的4.48%,由此拖累净利息差进一步收窄。

  同时,广发银行的营收结构也发生了变化。

  在2015年广发银行的营业收入结构中,利息净收入占60%,非息收入占40%,2016年开始,其利息净收入不断萎缩,到了2018年,两者在营业收入中的占比基本换了个位置,利息净收入占40%,且负增长,而非息收入占比60%。

  在非利息净收入中,主要是手续费收入增长带动,此前,手续费和佣金收入中,占比最大的两块是银行卡手续费收入和理财业务手续费收入,但2016年之后,理财业务手续费不断下滑,2018年理财业务手续费同比下滑56%。而银行卡手续费收入一枝独秀,占比高达90%。

  对此,广发银行解释称,持续加大信用卡业务发展力度,卡分期收入、消费佣金收入保持较快增长势头。截至2018年末,广发银行信用卡累计发卡量6994万张,透支余额 4855.01亿元。

  同样,在贷款结构中,2015年~2016年间,广发银行的对公贷款和零售贷款“二分天下”,2018年,零售贷款是对公贷款的1.39倍。

  也就是说,广发银行的公司转型还在路上,效益尚未体现,幸好,历史积淀的零售业务、信用卡业务弥补了利息净收入下滑对营业收入的不利影响。

  从深入“皮下组织”的银保协同到深入“骨髓”的综合金融,中国人寿和广发银行还有一段长路要走。
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